此案例完美解释了国企亏损的原因，令人震惊…

一家国企，花了10.94亿元收购一家上市公司。三年后，这家公司退市了，残值只剩2800万。10亿多本金，几乎亏得一分不剩。 这不是段子，这是发生在江西新余的真实案例。 2020年，新余市为了完成上级下达的企业上市“倍增计划”，仅用不到3个月时间，就仓促收购了奇信股份29.99%的股权。没有充分论证，没有深入调查，甚至连对方的真实财务状况都没摸清。结果呢？奇信股份2015年到2019年连续财务造假，虚构利润总额高达17.85亿元。2023年退市，新余国资血本无归。 这还没完。更荒诞的是，为了防止企业“爆雷”掩盖收购中存在的问题，新余国资还多次给企业借款，借款金额最多达到8.3亿元。一个窟窿没堵上，又挖了一个更大的窟窿。 10亿国资，就这么打了水漂。谁该负责？那些拿着小鞭子、坐在要害岗位上的“外行们”，有几个站出来买单了？ 说到底，国企亏损从来不是简单的“经营不善”四个字能概括的。它是多重病灶的并发症，但如果非要找一个最致命的核心症结，答案指向一个令人窒息的现实——关系户太多，纽带太长。 关系网是如何把国企拖垮的？ 先看一组数据：区县级国企亏损面已超过50%，资产总额接近全国四分之一，却贡献了大量亏损。与此同时，审计署披露，审计的15个县为了规避监管，绕道所属国企违规新增隐性债务41.97亿元。 这些冰冷的数字背后，是一张张盘根错节的关系网。 在一些地方，老子管审批、儿子管验收，一项工程能拖五年、反复修补；一家数人掌控采购、财务、审计等关键岗位，三年套取国资上亿元。你想想，采购是自己人，财务是自己人，审计还是自己人——谁来监督？谁敢监督？ “近亲繁殖”的手段也在不断翻新升级。直系亲属回避制度抓得严了，领导之间就互相帮忙：A领导把侄子放到B单位，B领导把女儿放到A单位，表面上看都符合规定，实际上绕开了回避制度。还有更隐蔽的——把亲戚安排到层级更低的子公司，想着“总部管不了那么细”。 金融、电力、烟草、石油这些垄断行业，更是“近亲繁殖”的重灾区。早在2015年，中央巡视组就点名中石油、中海油、中国太平保险等9家单位存在此类问题。中国工商银行曾被查出，总行管理的691名干部中，有220名干部的配偶、子女共240人在系统内工作。 这种“关系本位”取代“能力本位”的用人生态，直接导致了一个致命后果：外行领导内行。 一个什么都不懂的董事长，被塞进了关键岗位。下面干活的都是内行，但说话不管用；上面拍板的是外行，但没人敢反对。这种“外行指导内行”的局面，决策不出问题才是怪事。 外行拍板，内行闭嘴——然后企业就完了 中冶集团原董事长杨长恒的案例，堪称教科书级别。 2007年，中冶集团启动与唐山恒通的合作。法律和财务尽职调查已经明确提示对方存在巨大法律和财务风险。但杨长恒做了什么？在董事会上临时把审议议案改为“情况通报”，未经正式表决就拍板同意合作。更离谱的是，在未经董事会授权、目标资产未经评估的情况下，超越权限批准出资3亿元购买存在严重产权瑕疵的设备和厂房。合同签订当天，违反付款条件，资产还没交割就先付了全部款项。 法律和财务尽调报告白纸黑字摆在那里，但没人听。为什么？因为决策者根本不懂，也不想懂。他只需要“拍板”就够了。 结果是什么？该决策直接导致后续巨额亏损。杨长恒、王为民、沈鹤庭等多名高管被开除党籍。 中央纪委的通报说得很直白：“党的领导弱化，重大决策党委‘失声’”“破坏民主集中制原则，‘三重一大’决策制度沦为‘稻草人’”。 “稻草人”这个词用得太精准了。制度就立在那里，谁都知道它应该管用，但它就是管不住人。 抚矿集团原董事长尹亮也是同样的剧本。他自己在忏悔材料里写道：“员工们信服我，但也害怕我，害怕我手中的权力”“对任何问题都十分自信，开会时先下结论再征求意见……身上霸气十足”。他决定上马页岩炼油项目，初始预计投资6000多万元，由于论证不充分，后续资金投入如滚雪球般增至30多亿元，至今没有收到应有的效益。 一个外行加一个独断的决策者，轻轻松松就能把几十亿国资扔进火坑。 更可怕的是——亏了也没人负责 如果说决策失误还算是“犯错”，那更令人窒息的现实是：犯错之后，居然没人负责。 王府井集团2025年由盈转亏，业绩断崖式下滑，但董监高年薪合计仍超2000万元，多位高管年薪逆势上涨。投资者直接质问：“高薪躺平、尸位素餐”。 歌华有线连续亏损两年半，如果董事长薪酬与上市公司完全脱钩，考核压力和动力根本传导不下去。 说白了，亏的是国家的钱，拿的是自己的高薪。这样的激励机制，谁会真正在乎企业死活？ 经济学家科尔奈早在1980年就提出了“预算软约束”的概念：国有企业一旦亏损，政府就会追加投资、增加贷款、减少税收、提供财政补贴。企业经理人员会利用信息优势，把所有亏损——包括经营性亏损——都归咎于政策性负担，反正政府最终会兜底。 在这种“亏了有人兜”的预期下